Du er her

Benchmarking - metode for forbedringer

Benchmarking er en organisatorisk læringsprosess og noe langt mer omfattende enn sammenligning av tall og rangering av bedrifter. Gjennom de to EU-prosjektene BEST (Benchmarking European Sustainable Transport) og BOB (Benchmarking of Benchmarking) har TØI jobbet med dette de to siste årene. Denne artikkelen gir en kort innføring i benchmarking som metode for å skape forbedringer.

Venn tipset!

Din venn har blitt sendt en e-post om denne artikkelen.

Tips en venn

Av Nils Fearnley

Begrepet benchmarking har inntatt samferdselssektoren, og ikke minst kollektivtransporten. Bølgen av samferdselsmyndigheter, selskaper og deres ledere som driver med benchmarking, eller som ønsker å starte med benchmarking, skyller inn over Norge. Vi må benchmarke! For enhver pris. Men hva innebærer dette moteordet som brukes om så mangt, og hvor nyttig er det egentlig?

En viktig bakgrunn for benchmarkingaktivitetene som foregår i samferdsels-EU, og derigjennom Norge, er en rapport som EU-kommisjonen utga i 1996. I rapporten ble Europas konkurranseevne identifisert som svak. Benchmarking ble lansert som det nødvendige verktøyet for å hjelpe og støtte utviklingen mot en kontinuerlig forbedring av Europas konkurranseevne. EU-kommisjonen har med bakgrunn i dette lansert en serie med benchmarking-relaterte initiativer innen samferdselssektoren. Blant disse er prosjektene BOB og BEST, som TØI deltar i, og Citizens´ Network Benchmarking Initiative, som omfatter 41 områder i 13 europeiske land.

En læringsprosess

Den alminnelige oppfatningen om at benchmarking er å sammenligne nøkkeltall, er bare delvis korrekt. Selv om de fleste benchmarkingøvelsene innebærer å sammenligne prestasjoner i en eller annen form, er det ikke dette som er målet med benchmarking. Å vite at noen produserer 15% mer kostnadseffektivt enn deg, har liten verdi i seg selv. Målet med benchmarking er å lære hvordan de andre har klart å bli så mye mer effektive, og hvordan du selv kan anvende deres erfaringer i din egen organisasjon.

Fem grunnleggende trinn

Benchmarking er altså en øvelse som går mye lengre enn bare å sammenligne nøkkeltall eller kopiere driftsrutiner. Det er en organisatorisk læringsprosess. Kort presentert består en benchmarkingprosess av følgende fem trinn:

  • Hvor står vi?: Det første skrittet er en grundig analyse av deg selv. For å kunne oppnå forbedringer, må du først vite hvor du står: Hva gjør jeg, hvordan gjør jeg det? Hva er mine konkurransemessige og øvrige rammebetingelser? Og så videre. Du må ha svar på disse typene spørsmål før du kan bestemme hvilke områder som kan forbedres ved benchmarking.

  • Sammenligne nøkkeltall: Det andre skrittet er å sammenligne nøkkeltall og etablere et benchmark, altså en indikasjon på et høyere prestasjonsnivå som er verd å forsøke å etterstrebe. Utfordringen i denne fasen er å finne indikatorer som mest mulig objektivt og presist beskriver forskjeller mellom egen og de andres prestasjoner, samt mulige årsaker til disse forskjellene.

  • Analysere forskjeller: Når et benchmark er identifisert, er det tredje steget å analysere den bakenforliggende best practice, det vil si hvordan har nådd det høye prestasjonsnivået. Dette kan være valg av tilnærmingsmåte, organisatoriske grep, praktiske løsninger osv.

  • Implementere endringer: Det fjerde skrittet er å implementere nødvendige endringer i egen organisasjon. Målet er at prosessene du setter i gang skal bringe deg på høyde med de beste, slik at din organisasjon i fremtiden skal representere best practice.

  • Overvåke forbedringsprosessen: Det femte og siste steget i prosessen er å overvåke at forbedringsprosessen går i riktig retning, og at egne prestasjoner kontinuerlig vurderes i forhold til andres (dvs. starte prosessen fra begynnelsen igjen). Dette innebærer at benchmarking er en kontinuerlig prosess.

    Krevende prosess

    Benchmarking er et praktisk verktøy for å oppnå forbedring. I sin enkleste form handler benchmarking om noe så grunnleggende som å lære av hverandre, isteden for å finne opp hjulet på nytt. Lærdom fra benchmarking kan være håndgripelig og konkret, for eksempel helt konkrete handlinger.

    Å implementere endringer, dvs. det fjerde steget i benchmarkingprosessen, understreker nødvendigheten av representasjon på relativt høyt nivå i organisasjonen. De som deltar i benchmarking må være i stand til å fatte beslutninger og sette i gang forandringer med bakgrunn i de erfaringene som er gjort. Ellers blir gevinstene av benchmarking sannsynligvis små.

    Videre krever benchmarking evne til nytenkning og evne til å tilpasse det man har lært fra andre til din egen organisasjons behov. Det lar seg sjelden gjøre å kopiere andres metoder direkte. Fordi ulike organisasjoner i samferdselssektoren opererer under forskjellige rammevilkår, er det å lære av andres prosesser langt mer aktuelt innen benchmarking.

    Hvordan har finnene og japanerne klart å oppnå så høy forbedring av punktligheten i kollektivtransporten? Sannsynligvis ligger svaret i de organisatoriske grepene og valg av strategi, og ikke nødvendigvis bare i de tekniske løsningene. Benchmarking innebærer med andre ord grundige studier av andre bedrifters best practice, dvs. prosessene som har ført dem dit. Disse må så tilpasses virkeligheten i egen organisasjon.

    Nytte på flere nivåer

    Erfaringene fra benchmarkingprosjektene BOB og BEST har vist at gevinstene ved benchmarking er mange, og at de ikke nødvendigvis er begrenset til forbedringer i nøkkeltallene.

    Et eksempel på at benchmarking har gitt stor uttelling både for operatører og myndigheter, er Australian Bus Sector Benchmarking (ABSB), som ble presentert på en BEST-konferanse i fjor (Wallis, 2001). ABSB ble startet på initiativ fra offentlige rutebilselskaper i 1992, som et virkemiddel for å snu den negative utviklingen med økende tilskudd og svak kostnadseffektivitet i næringen. Etter om lag 10 år med benchmarking oppsummerer Wallis at valget av benchmarking som metodisk tilnærming har bidratt til effektivitetsgevinster og til vellykkede reformer i sektoren. Forbedrede skiftordninger, ny lokalisering av depoter og endrede rutiner for vedlikehold av bussparken er blant de konkrete tiltakene som er iverksatt. Operatørene rapporterte at benchmarking har vist seg som et viktig planleggingsverktøy for dem, og fremheves som viktigste årsak til en 20 prosents effektivitetsgevinst i perioden. Myndighetene, på den andre siden, melder at benchmarking som verktøy har vært til støtte i tilskuddsforhandlinger, i vurdering av operatørenes anbud og til utformingen av prisregulering i lokal kollektivtransport.

    Det er også en del indirekte fordeler ved benchmarking som stadig trekkes frem. Muligheten til å møte sentrale personer fra andre organisasjoner som holder på med de samme problemstillingene, er i seg selv ofte høyt verdsatt. I tillegg til at man møtes i strukturerte former og diskuterer leddene i benchmarkingprosessen, er det som regel rom for å utveksle andre erfaringer og problemstillinger mer uformelt i pauser og middager.

    I systemer som ikke direkte er utsatt for konkurranse, har benchmarking ofte vist seg å være en motivasjonsfaktor i seg selv ("Neste gang skal vi slå Stockholm!"). Slik kan benchmarking være et substitutt for konkurranse.

    En helt annen bruk av benchmarkingarbeidet er at resultater av rangering av nøkkeltall med hell vært brukt i PR-sammenheng. Hvis din organisasjon er "Best i Europa" på et område, har det markedsføringsverdi i seg selv. Samtidig kan dårlig rangering brukes for å rette søkelys på manglende politisk prioritering, vanskelige rammevilkår osv.

    Kritikk av benchmarking

    Det er viktig ikke å være blind for de begrensningene som ligger i benchmarkingmetoden. Metoden baserer seg blant annet på en akontekstuell tilnærming, dvs. at den ikke tar hensyn til ulike organisasjoners rammebetingelser. I samferdselssektorens ofte komplekse problemområder oppstår det fort situasjoner som ikke kan løses med den enkle lære-av-andre-metoden. Hvis det for eksempel er dyrere å reise med tog i Norge enn i Frankrike, kan det skyldes at franskmennene er mer kostnadseffektive enn oss, slik at vi har noe å lære av dem. Men det kan også skyldes at franskmennene opererer under helt andre regulatoriske, økonomiske, politiske og befolkningsmessige rammevilkår.

    Tradisjonell benchmarking gir ikke noe klart svar på hvordan hensynet til slike faktorer skal ivaretas. Det finnes riktignok statistiske metoder som kan korrigere for ulike rammebetingelser. En slik tilnærming beveger seg imidlertid langt fra den tradisjonelle benchmarkingen, som skal være en praktisk tilnærming som er enkel å forstå for alle.

    Mangelen på akademisk tilsnitt gjør at benchmarking er en forholdsvis upresis metode som statistisk sett kan gi lite holdbare konklusjoner. En operatør kan for eksempel tilsynelatende være mer kostnadseffektiv enn en annen når nøkkeltall sammenlignes, mens forskjellen i realiteten skyldes ulik forståelse av definisjoner, eller manglende korrigering for rammebetingelser. Den store praktiske utfordringen i benchmarking er derfor å utarbeide data som på objektivt grunnlag kan gi et mål på hvor du står i forhold til andre.

    Benchmarkingen blir i beste fall verdiløs hvis man sammenligner hummer med kanari uten å være klar over det, når resultatene bestemmer den videre prosessen. I verste fall setter du i gang ressurskrevende endringer uten å høste noen gevinster fra det, mens benchmarkingkonsulenten tar seg godt betalt.

    I tillegg til den metodiske kritikken av benchmarking er det et problem at benchmarkingprosesser altfor ofte stopper opp etter at nøkkeltallene er sammenlignet og deltakerne er ´rangert´. Egentlig er dette bare de første små skrittene på vei til forbedrete prestasjoner gjennom en strukturert læringsprosess, og skal ikke defineres som benchmarking. Innsamling og sammenligning av nøkkeltall må ikke forveksles med læringsprosessen benchmarking.


    Ressurser på internett

    www.bestransport.org
    www.eltis.org/benchmarking (Citizens´ Network Benchmarking Initiative)
    www.benchmarking.gov.uk
    www.benchmarking-in-europe.com

    Referanser

    EU-kommisjonen (1996)Benchmarking the Competitiveness of European Industry (COM(96) 463)

    Paul Leonard (2000)
    Key Factors for Successful Benchmarking : The Rank Xerox Example. Foredrag på den 1. BEST-konferansen, Brussel, oktober 2000

    Paul Leonard (2001)Introduction to the Benchmarking Methodology. Foredrag på den 4. BEST-konferansen, Brussel, oktober 2001

    Ian Wallis (2001)
    Australian Bus Benchmarking. Foredrag på den 4. BEST-konferansen, Brussel, oktober 2001


    Tre viktige definisjoner

    Et “benchmark” er et høyt prestasjonsnivå som vi kan sammenligne oss med og som er verdt å forsøke og etterstrebe eller overgå. For eksempel X kroner per vognkilometer, eller en kundetilfredshetsscore på Y prosent.

    "Best practice" er de virkemidlene (metoder eller prosesser) som fører til høyeste prestasjonsnivå. For eksempel organisasjonsstruktur, plassering av billettautomater eller smilekurs.

    "Benchmarking" er en læringsprosess der man identifiserer et benchmark for å studere og lære av den bakenforliggende best practice og implementere prosesser i egen organisasjon for å bli minst like gode selv.

    Paul Leonard

    EU-prosjektene BEST og BOB

    BEST (Benchmarking European Sustainable Transport) er et "tematisk nettverk" hvis hovedformål er å spre kunnskap, interesse og debatt omkring benchmarking. Prosjektet er organisert som en serie med konferanser som samler sentrale samferdselsmyndigheter, eksperter og interessenter i Europa for å promotere og diskutere benchmarking. Konferansene munner ut i konkrete anbefalinger til EU-kommisjonen på bakgrunn av ekspertuttalelser og diskusjoner.

    BOB (Benchmarking of Benchmarking) er søsterprosjektet til BEST. BOB har satt i gang og overvåker tre benchmarkingpiloter der den praktiske gjennomførbarheten av europeisk benchmarking testes ut. Også dette prosjektet skal gi veiledning til EU-kommisjonen om viktige forutsetninger for vellykkede benchmarkingprosesser.

    De tre pilotene gjennomfører benchmarking av:
  • Jernbane: punktlighet og kontraktsforholdet operatør – myndighet

  • Trafikksikkerhet for yrkessjåfører

  • Bærekraftige tilbringertjenester til flyplasser
  • DEBATTREGLER I SAMFERDSEL
    Har du synspunkter på denne saken, så kom gjerne med dem her i kommentarfeltet! Det du skriver vil i de fleste sammenhenger fremstå som mer interessant og troverdig dersom du skriver under fullt navn. Hold deg til saken, vis respekt og raushet overfor andre og deres meninger. Husk at det du skriver kan bli lest av mange!

    Ytringer som inneholder trusler eller annen form for sjikane, vil bli fjernet.

    Vennlig hilsen
    Samferdsel-redaksjonen

    comments powered by Disqus

    • Tweets

    Bunnbilde
    SAMFERDSEL, TØI
    Gaustadalléen 21,
    0349 Oslo.
    Telefon: 22 57 38 00
    Telefaks: 22 60 92 00

    PÅ VEIEN
    I LUFTEN
    PÅ SKINNER
    PÅ SJØEN
    TRANSPORT
    REISELIV
    MILJØ
    TEKNOLOGI

    ARKIV
    AKTUELT
    ANNONSERE

    TØI
    DEBATT
    KONTAKT OSS
    OM OSS

     

    Ansvarlig redaktør: Flemming Dahl. Mobiltelefon: 986 255 96. Epost: fda@toi.no  |  Personvern

    Designet og utviklet av CoreTrek AS