Du er her

Kaptein, men kanskje ikke en veldig god leder

Den flytekniske og flyteoretiske kompetansen som kreves av flygerne i utdannelse og yrke er svært høy. Men hvordan står det til med krav om lederkompetanse?

Av Jan Petter Munkvold, Gaute Skallerud Riise og Terje Andreas Mathisen
Munkvold og Riise er masterkandidater ved Handelshøgskolen, Nord universitet; Mathisen er professor ved samme institusjon.

Venn tipset!

Din venn har blitt sendt en e-post om denne artikkelen.

Tips en venn

Luftfarten er en gjennomregulert bransje. Enhver sertifisering av personell, utstyr og bedrifter må oppfylle strenge krav gitt av nasjonale og internasjonale myndigheter.

Ved sertifisering av flygende personell er det høye krav til teorikunnskap og tekniske ferdigheter for å kunne utøve rettighetene til de respektive sertifikatene.

Myke krav, som menneskelige ferdigheter og kompetanse, er mer diffust definert og opp til de forskjellige aktørene å avgjøre eller vektlegge.

I en studie ved Handelshøgskolen, Nord universitet (HHN) har man vurdert om flygerne får den opplæringen som trengs for å kunne utføre rollen som leder på en tilfredsstillende måte (Munkvold og Riise, 2017).

Kapteinens rolle

Kommersielle flygninger foregår med en besetning bestående av alt fra to til flere titalls personer. Besetningen består av en kaptein som har det overordnede ansvaret, mens ytterligere flygere og kabinpersonell varierer med lengde på flygningen og antall seter på flyet.

Kapteinen har det øverste ansvaret som leder ombord. Kapteinen har blitt delegert dette ansvaret av sin arbeidsgiver, og hans mandat er beskrevet i Luftfartsloven samt i flyselskapenes egne bokverk.

Med ansvar for sikkerheten følger et stort lederansvar, der kapteinen ved behov må kunne utnytte riktig og effektivt de ressursene som er tilgjengelige.

Veien frem til kaptein

Alle piloter starter sin profesjonelle karriere som styrmann/-kvinne og skal i de fleste tilfeller tre inn i rollen som kaptein en dag. De får derfor erfaringsoverføring og veiledning fra kapteiner. De opptrer dermed i et «leder–lærling»-forhold.

Ved overgang til kapteinrollen er det variasjoner mellom flyselskapene i hvordan kapteintrening utføres og hva som er i fokus. Fra luftfartsmyndighetene kreves et ATPL (Airlines Transport Pilot License)-sertifikat, bestående av teori og flyerfaring, for å være kaptein på flyvninger med passasjerer.

Utover dette står flyselskapet fritt til å velge hva de vil vektlegge i seleksjonen og utviklingen av kapteinkandidater.

Etter det vi har kunnet avdekke, har de store norske flyselskapene i begrenset grad egne kursopplegg for sine flygere som tilsvarer en ledelsesutdannelse basert på etablert ledelsesteori. I de fleste tilfeller må flygere som ønsker slik faglig påfyll ta utdannelsesprogrammer på eget initiativ ved akademiske institusjoner.

Flyselskapene vektlegger grundige seleksjonsprosesser for å finne kandidater som har det rette grunnlaget og dermed kunne velge ut de som har gode medfødte egenskaper.

I den forbindelse kan vi nevne studien til Arvey mfl. (2005) som antyder at en tredjedel av egenskapene som skal til for å bli en god leder kan være medfødt. Det er dermed stort potensial for flyselskapene til å forme de resterende to tredjedelene som må læres.

Ledelse er dog ikke helt et fremmedord for flyselskapene, men dette inkluderes gjerne i et bredere begrep i luftfartsbransjen, kalt Crew Resource Management (CRM). Selv om ledelse er et tema i CRM, fokuseres det ikke på etablert ledelsesteori og konkrete ledelseshandlinger.

Ettersom flyselskapene i liten grad ser ut til å gi styrmenn/-kvinner særskilt opplæring i ledelse eller hvordan de skal opptre som gode følgere til sine ledere, blir det opp til de forskjellige kapteinene å forme selskapets fremtidige kapteiner.

Undersøkelsesmetode

For å undersøke hvorvidt det er manglende opplæring i ledelse for kapteiner i norske flyselskaper, er det samlet inn kvantitative data ved hjelp av spørreskjema. I studien er populasjonen avgrenset til flygere som er ansatt i Norge og som er organisert gjennom Norsk Pilotforbund (det største forbundet i Norge).

Vi fikk svar fra totalt 162 flygere ansatt i de større selskapene i Norge.

Hoveddelen av undersøkelsen var å la flygerne til å ta stilling til Viktighet (generelt for næringen) og Ytelse (relatert til egne handlinger) for 14 ulike indikatorer på aspekter ved ledelse. Det ble benyttet en femdelt skala hvor det for viktighet gikk fra Helt uenig (verdi 1) til Helt enig (5) og for ytelse fra Svært sjelden (1) til Svært ofte (5).

Indikatorene i spørreundersøkelsen ble formulert ut fra ledelseshandlinger som er identifisert som viktige i den eksisterende litteraturen. Indikatorene er forklart i tabell 1 med en tilhørende forkortet tittel som vil bli brukt gjennom analyse og diskusjon.

 

Tabell 1. Indikatorer på ledelsesegenskaper som er viktige for flygere.

Indikator

(forkortet tittel)

Forklaring

Ansvar

Kapteinen skal ta ansvar for avgjørelser, selv om han/hun har delegert bort oppgaven.

Deltakelse

Det er viktig at kapteinen inviterer besetningen til deltagelse i avgjørelser.

Førsteinntrykk

De første minuttene er viktige, når en kaptein møter en ny besetning, for å sette en god tone/førsteinntrykk, for samarbeidet og ytelsen til besetningen den dagen.

Innrømme

Når kapteinen gjør en feil, om den så virker ubetydelig, er det viktig å innrømme feilen.

Innspill

Kapteinen bør be resten av besetningen om innspill, selv om han/hun er sikker på sin avgjørelse.

Integritet

Kapteinen skal fatte avgjørelser som ikke strider med selskapets prosedyrer eller myndighetspålagte lover og regler, selv om dette til tider kan oppleves tungvint av besetningen.

Kommunikasjon

Kapteinen bør lytte til besetningsmedlemmer og ha åpne kanaler for kommunikasjon.

Korrigering

Hvis et besetningsmedlems ytelse er langt under det som er forventet, bør kapteinen adressere dette umiddelbart, taktisk, ærlig og under fire øyne.

Mentor

Kapteinen har en viktig rolle i å trene styrmannen/kvinnen til å bli en god fremtidig kaptein.

Motivasjon

Kapteinen sin opptreden påvirker motivasjonen til de andre besetningsmedlemmene.

Omsorg

Kapteinen bør vise interesse for besetningens velvære og eventuelle spesielle behov.

Team

Kapteinen skal skape teamfølelse og en del av kapteinens rolle er teambygging.

Tilpasse

Kapteinen bør tilpasse sin lederstil etter situasjonen.

Uenighet

Når en kaptein tar en avgjørelse som er motstridende med det besetningen mener, bør kapteinen redegjøre for avgjørelsen.

 

Analyseverktøy

Vi har valgt å analysere datamaterialet ved hjelp av et metodisk rammeverk som i den internasjonale litteraturen kalles Importance-Performance Analysis (IPA) (Martilla mfl., 1977).

Først identifiserer man indikatorene man ønsker å måle. Videre, gjennom en spørreundersøkelse, stiller man to spørsmål/påstander for hver indikator. Ett spørsmål som måler importance (viktighet) for næringen generelt og ett som måler performance (ytelse) basert på egne handlinger. Ut fra analysen vil vi kunne sammenligne indikatorene med hensyn på viktighets- og ytelsesrangering.

Indikatorene plottes inn i en to-ganger-to-felts tabell (IPA matrise). Her er viktighet på den horisontale aksen og ytelse på den vertikale aksen. Videre brukes en 45 graders linje (ISO-linje) som representer en perfekt balanse mellom viktighet og ytelse hvor viktige indikatorer har høy ytelse. Alle punkter som havner under denne linjen er rangert med lavere ytelse enn viktighet og bør prioriteres. Punktene over linjen er rangert med høyere ytelse enn viktighet og trenger ikke ytterligere forbedring.

Resultater

Den gjennomsnittlige viktigheten og ytelsen for alle indikatorene er illustrert i en IPA- matrise i figur 1. Her skilles det mellom Kapteiner (blå) og Styrmann/-kvinne (oransje).

 

Figur 1. Vurdering av viktighet og ytelse på indikatorer for ledelse fordelt på kaptein og styrmann/-kvinne.

 

For styrmenn/-kvinner er viktigheten i gjennomsnitt for alle indikatorer 4,29, mens tilsvarende verdi for kapteinene er på 4,43. Dette er et relativt lite avvik, men når man ser nærmere på enkeltindikatorer, fremkommer betydelige variasjoner mellom dem.

Av de høyest rangerte faktorene på viktighet finner vi for begge grupper blant annet Kommunikasjon. Dataene viser til at viktigheten ved mange av faktorene blir oppfattet relativt likt, men kapteinene rangerer 12 av 14 indikatorer høyere enn styrmenn/- kvinner.

Når man ser på oppfattelse av ytelse, er spriket større enn for viktighet. Kapteiner skulle rangere sin egen ytelse, mens styrmenn/-kvinner skulle rangere ytelsen til kapteinene de flyr med.

Det viser seg at styrmenn/-kvinner rangerer sine kapteiners ytelse lavere på alle indikatorer sammenlignet med hvordan kapteinene rangerer sin egen ytelse. Gjennomsnittlig forskjell mellom de to gruppene er 0,69.

Det faktum at alle indikatorer ligger under ISO-linjen betyr at alle de studerte aspekter ved ledelse har lavere rangert ytelse enn viktighet. Det er med andre ord ingen indikatorer som ligger i området av figuren hvor man kan føle seg fornøyd med ytelsen.

Figur 1 illustrerer også tydelig forskjellen i rangeringen av faktorene mellom styrmenn/-kvinner og kapteiner, der kapteinene ligger høyere både på ytelse og på viktighet. Indikatorene rangert av kapteiner ligger generelt tettere opp mot linjen. Ved nærmere studie av de største avvikene mellom ytelse og viktighet er det tre indikatorene som går igjen for begge gruppene: Korrigering, Team og Motivasjon. Dette tyder på at behovet for å heve ytelsen er spesielt stort for disse aspektene ved ledelse.

Avsluttende merknader

Vi har samlet data fra flygere i norsk luftfart for å finne ut om dagens opplæring og systemer sikrer gode ledere i flyene. Analysen av flygernes svar viser at både kapteiner og styrmenn/-kvinner mener ledelse er en viktig ferdighet for en kaptein, og at dette kommer i tillegg til flytekniske og flyteoretiske ferdigheter. Flygerne viser en generell høy kunnskap om ledelsesindikatorene som vi har presentert for dem.

For de ulike aspektene ved ledelse rangerer kapteinene i gjennomsnitt egen ytelse svakere enn de vurderer den generelle viktigheten av dette. Kapteinene blir også oppfattet av sine følgere som dårligere ledere enn kapteinene oppfatter seg selv.

Det fremkommer at bare én av fem kapteiner mener de har mottatt tilstrekkelig opplæring i ledelse før de skal utøve en ledende rolle og at kun én av fem styrmenn/-kvinner mener de har mottatt opplæring i ledelse og om hvordan de kan være en god følger til sin leder.

Kapteiner i norske flyselskaper er altså ikke veldig gode ledere, skal vi tro styrmennene/-kvinnene de flyr med. Dette burde bekymre flyselskapene og luftfartsmyndighetene med hensyn til hvorvidt de prioriterer riktig.

Resultatene fra denne undersøkelsen gir grunnlag for å stille seg kritisk til fokuseringen på tekniske og teoretiske krav i luftfartsbransjen, satt frem av myndigheter og flyselskaper, og til å spørre seg om dette overskygger behovet for opplæring og utvikling av lederegenskaper hos flygere.

I ATPL-teorien, som alle flygere som flyr passasjertrafikk må ha bestått, bør det implementeres ledelsesteori. Dette må gjøres av myndighetene gjennom European Aviation Safety Agency (EASA). På den måten blir fokuset på god ledelse og lederskikk beskrevet og gjort tilgjengelig for flygerne.

Flyselskapene er under et stadig effektivitetspress (se f.eks. Khan mfl. 2016). Man kan derfor ikke uten videre forutsette at selskapene vil avsette ressurser til utvidet opplæring, med mindre det gjøres til et ufravikelig krav fra luftfartsmyndighetene.

En form for systematisk oppfølging der spesielt kapteinen gjennomgår jevnlig kursing i ledelse gjennom hele karrieren, bør implementeres. Operative lederstillinger for flygere burde tildeles med et krav om ledelsesutdanning eller pålagte kurs innen ledelse, slik at de som sitter med ansvaret for opplæringen i flyselskapene selv innehar en høy kompetanse innen ledelse og ser viktigheten av ledelseskompetanse i flygeryrket.

I forhold til videre forskning ser vi at bruk av kvalitativ undersøkelse vil kunne gi en bredere innsikt og forståelse av dataene vi har samlet inn. Man kan få frem flere aspekter og refleksjoner fra respondentene, noe som sannsynligvis vil kunne utfylle bildet av virkeligheten når man kombinerer det med de kvantitative dataene.  

 

Referanseliste

Arvey, R. D., Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z. og McGue, M. (2006) The determinants of leadership role occupancy: Genetic and personality factors. The Leadership Quarterly, 17(6), s. 1-20

Cortes, A. I. (2011) Flight Crew Leadership, Embry-Riddle Aeronautical University.

Khan, Q. A., Selnes T. og Mathisen, T. A. (2016) Effektivitetspress og flysikkerhet. Samferdsel, publisert 19.12.2016 på samferdsel.toi.no.

Martilla, J. A. og James, J. C. (1977) Importance-Performance Analysis. Journal of marketing, 41(1), s. 77-79

Munkvold, J. P. og Riise, G. S. (2017) Har fokuset på regler og tekniske krav overskygget behovet for opplæring og utvikling av ledelsesegenskaper hos flygere? Masteroppgave ved Handelshøgskolen Nord universitet.

 

 

DEBATTREGLER I SAMFERDSEL
Har du synspunkter på denne saken, så kom gjerne med dem her i kommentarfeltet! Det du skriver vil i de fleste sammenhenger fremstå som mer interessant og troverdig dersom du skriver under fullt navn. Hold deg til saken, vis respekt og raushet overfor andre og deres meninger. Husk at det du skriver kan bli lest av mange!

Ytringer som inneholder trusler eller annen form for sjikane, vil bli fjernet.

Vennlig hilsen
Samferdsel-redaksjonen

comments powered by Disqus

  • Tweets

Bunnbilde
SAMFERDSEL, TØI
Gaustadalléen 21,
0349 Oslo.
Telefon: 22 57 38 00
Telefaks: 22 60 92 00

PÅ VEIEN
I LUFTEN
PÅ SKINNER
PÅ SJØEN
TRANSPORT
REISELIV
MILJØ
TEKNOLOGI

ARKIV
AKTUELT
ANNONSERE

TØI
DEBATT
KONTAKT OSS
OM OSS

 

Ansvarlig redaktør: Flemming Dahl. Mobiltelefon: 986 255 96. Epost: fda@toi.no  |  Personvern

Designet og utviklet av CoreTrek AS