Ikke riktig av staten å støtte SAS

KOMMENTAR
AV JON INGE LIAN

Dannelse av et skandinavisk flyselskap var en god idé i 1946. Ved å opprette SAS oppnådde man å konsentrere rutene inn mot et knutepunkt, København, for å få markeds­grunnlag for en mengde flyruter ut i Europa og verden for øvrig til nytte for næringslivet.

Flymarkedet er mangedoblet etter 1946, og det er nå grunnlag for mange direkteruter fra Norge. De fleste reisende vil unngå flybytte hvis mulig. Nå tilbyr lavkostselskapene direkteruter, og utenlandske nett tilbyr interkontinentale direkteruter fra Oslo, men ikke SAS.

Det gjelder å produsere effektivt til lave kostnader. SAS har hatt utallige kostnadskutt, uten at dette synes å ha hjulpet. Norwegian, som etablerte seg som konkurrent til SAS fra høsten 2002, har langt lavere kostnader. Selska­pet har gradvis bygget seg opp og vil snart ha like mange passasjerkm innenlands som SAS. På de tyngste rutene er selskapene likeverdige.

Også på utlandsrutene har Norwegian økt sin andel og har nå 26,5 % av trafikken. I til­legg har konkurransen fra andre flyselskap, både nettverks- og lavkostselskap, økt kraftig de senere år. SAS hadde i 2009 30 % av uten­landstrafikken, ned fra 50 prosent i 2003.

SAS ønsker å være et nettverksselskap for næringslivet, men det er vanskelig å være et lite nettverksselskap. Lavkostselskapene pro­duserer mer effektivt og underbyr prisene på direkteruter, mens store nettverksselskap har et større og bedre nettverk. Det er hard kon­kurranse på hele nettet. Nettverksproduksjon i København er dyrt (lav flyutnyttelse, høyt lønnsnivå og mange fagforeninger), gjennom­gangbilletter må prises for lavt (gir inntektsav­korting på delflightene) og flybytte er ofte en ulempe for passasjerene.

SAS har store tap, eiendeler er solgt og fly­ene er i stor grad leaset. I denne situasjonen søker SAS å kutte kapasitet for å spare kostna­der. Dette er det samme som å gi bort markeds­andeler til Norwegian. Dessuten mister SAS da det fortrinn som en høy frekvens gir i forret­ningsmarkedet og som har vært noe av grunnlaget for en høy prising i dette markedet. Kutting av kapa­sitet er dessuten ikke enkelt fordi det forutsetter at det kuttes minst like mye i administrasjon og fel­leskostnader. Det er lettere å holde en slank stab i et selskap i vekst enn det motsatte.

Enkelte har hevdet at SAS burde konsen­trere seg utelukkende om forretningsmarkedet og tilby høyere service fordi det er håpløst å konkurrere om fritidsmarkedet. De glemmer da at flyseter er ferskvare. Produksjonen kan ikke lagres. Når flyet letter, er det for sent. Man er derfor nødt til å rabattere for å fylle setene. Kunsten er å gjøre dette uten at det går utover forretningsmarkedet. Derfor må SAS også søke å tjene penger i fritids¬markedet, som dessuten utgjør 60 % av passasjerene. Det er inntektene pr. setekm som teller og ikke inntektene pr. passasjerkm.

SAS har kuttet kraftig i administrasjonen i Norge. Alt styres nå fra Sverige, mens knu­tepunktet og mange (og dyre) arbeidsplasser ligger i knutepunktet København. SAS fikk et kapitaltilskudd på 6 milliarder kr for ett år siden og får nå 4 nye milliarder NOK. Nær 1,4 milliarder kr av dette kommer fra den norske staten – hvor smart er dette?

Aksjekursen er nå sunket så mye at det ikke er store verdier igjen å redde for staten. Dessu­ten er det trolig for sent, selv om kriseforstå­elsen nok øker blant SAS-ansatte. Hensynet til arbeidsplassene teller stadig mindre ettersom de flyttes ut. De fleste av arbeidsplassene som er igjen er direkte knyttet til rutetilbudet i og til/fra Norge og vil være der også om andre aktører overtar virksomheten.

Opprettholdelse av rutenettet er en dårlig begrunnelse for statsstøtte. Om SAS går konkurs, vil det komme inn minst én ny kon­kurrent i det norske markedet, som er lukrativt. Dette kan være nettverksselskap, lavkostselskap eller noe som gjenoppstår på restene av SAS.

Om et monopol skulle oppstå, noe som er lite sannsynlig, er jeg sikker på at dette vil være en kortvarig tilstand. Etableringsbarrierene er blitt mindre, og det er mye ledig kompetanse i marke­det. Overetablering er typisk for luftfartsbransjen. Da Sterling gikk konkurs, økte kapasiteten ut fra København med langt mer enn Sterlings produk­sjon fordi alle ville ha en bit av kaka.

Og – skulle det forbli ruter med utilfreds­stillende dekning, er det opp til Samferdsels­departementet å kjøpe rutetjenester etter behov. På regionalnettet driver Widerøe i dag med overskudd og vil kunne fortsette med det under en ny eier.

Kan hende er hver og en av de skandina­viske statene engstelige for å trekke seg ut av SAS av redsel for at de gjenværende landene skal overta styringa. SAS kan spille på dette. På bakgrunn av argumenta­sjonen foran er denne redselen ubegrunnet.

Norwegian har endelig begynt å tjene penger. Driftsover­skuddet i 2009 var på 450 millioner kr, men balansen er ikke sterk. Ved å holde SAS kunstig i live, framfor å foreta en sanering, omstrukturering eller oppsplitting, trues Nor­wegian av en ujevn konkurranse. Selskapet vil trolig likevel klare dette fordi kostnadsforskjel­lene er så store og SAS’ fortrinn i forretnings­markedet reduseres ettersom Norwegian vokser. Det er nok verre for Norwegian om Ryanair vir­kelig bestemmer seg for å satse i Norge. Tre fly plassert på Rygge kan være en start på noe mer.

Flypassasjerer er lite lojale. Gitt at rutetabel­len passer, er prisene avgjørende. I det lange løp er derfor kostnadene avgjørende. Å sende penger etter SAS bidrar ikke til å holde kostna­dene lave. For Norges del er tiden nå kommet til å tenke i retning av salg og/eller oppsplitting av selskapet.