Du er her

Store prosjekter:

Den farlige (og nyttige) optimismen

KRONIKK: Psykologien lærer oss at mennesker med et positivt og optimistisk syn på tilværelsen, har lettere for å gjøre valg som fører til et lykkelig liv. I planlegging av store prosjekter er imidlertid optimisme et tveegget sverd. 

Av Morten Welde
Artikkelforfatteren arbeider i forskningsprogrammet Concept på NTNU

Venn tipset!

Din venn har blitt sendt en e-post om denne artikkelen.

Tips en venn

Nærmest ukentlig kan vi lese om store offentlige infrastrukturprosjekter som ikke går som planlagt.

At kostnadene øker kraftig mens vi planlegger, har nærmest blitt akseptert som en naturlov, og det er nærmest ingen grense for hvilke positive samfunnsendringer som skal skje hvis akkurat denne brua eller denne jernbanen blir bygget, men når anlegget først er på plass, fortsetter samfunnsutviklingen stort sett som før.

Mange av disse utfordringene har sitt opphav i en vedvarende utfordring innenfor prosjektstyring, nemlig overoptimisme. Den kan føre til at vi verken utreder eller styrer prosjektene tilstrekkelig eller gjør tilstrekkelig kritiske vurderinger før vi tar beslutninger.

Overoptimisme fører til at beslutningstakere forplikter seg til prosjektgjennomføring for tidlig, og at utredere forelsker seg i eget prosjekt og ikke evner å forestille seg hva som kan gå galt. 

Hva er overoptimisme?

Store norske leksikon definerer optimisme som en tilbøyelighet til å se lyst på livet og til å tro at alt vil ordne seg på beste måte. Noen ganger er optimismen berettiget og ting går som planlagt, eller enda bedre.

Men ofte gjør de ikke det, og da bruker vi begrepet overoptimisme, som er tendensen til å overvurdere sannsynligheten for positive hendelser og undervurdere sannsynligheten for negative hendelser.

Mange utfordringer i store prosjekter kunne sannsynligvis vært unngått hvis vi hadde vært mindre optimistiske.

Prosjektplanlegging blir ofte sett på som en rasjonell prosess, men en rekke studier har vist at mennesket er mer optimistisk enn hva det er grunnlag for. Bilførere tror de er bedre enn gjennomsnittet, vi undervurderer sannsynligheten for å bli skilt, og for å pådra oss alvorlig sykdom.

Og når ting ikke går som planlagt, blir vi overrasket, og vi står der uten handlingsalternativer.

Noen spektakulære eksempler

Et kjent eksempel er byggingen av operaen i Sydney, som opprinnelig skulle ta fire år og koste sju millioner australske dollar. Da bygget var ferdig, hadde det gått 14 år og sluttregningen var på 102 millioner dollar.

Et nyere eksempel er Berlin Brandenburg lufthavn, som åpnet 31. oktober i år, ni år senere enn planlagt og med en sluttkostnad minst tre ganger så høy som budsjettet.

Høyhastighetsprosjektet HS2 i Storbritannia, som er under bygging, har store utfordringer, og vi kan nærmest bare gjette når det vil åpne og til hvilken kostnad. 

Det er nok av liknende eksempler i Norge.

Utbyggingen av Holmenkollen nasjonalanlegg skulle først koste beskjedne 40 millioner kroner, men endte opp med en endelig prislapp rundt to milliarder.

Den samlede kostnaden ved ferjefri E39 ble anslått til 150 milliarder kroner i 2013. Få år senere var kostnaden mer enn doblet.

Den estimerte kostnaden for utbygging av dobbeltspor på Østfoldbanen økte fra 12 milliarder kroner i 2012 til 40 milliarder kroner i forbindelse med teknisk hovedplan i 2019.

Eksemplene over har gjerne kommet i medias søkelys siden de er offentlig finansierte, og siden gjennomføringen av dem kan innebære sløsing med midler som i utgangspunktet er tjent av lønnsmottagere og bedrifter. Men overoptimisme kan også være negativt for entreprenører og leverandører.

Vinnerens forbannelse

Begrepet er opprinnelig hentet fra auksjonsverdenen og går ut på at man har betalt mer for en gjenstand enn det den i realiteten er verdt, men begrepet er like relevant for leverandører av store IKT-løsninger og entreprenører til bygg- og anleggsprosjekter.

Når pris er avgjørende for kontraktstildeling, kan det gi et insentiv for tilbydere til å legge seg urealistisk lavt. Hvis valgt leverandør har underestimert kostnader og får problemer, kan det medføre at kunde får økte oppfølgingskostnader, redusert funksjonalitet eller kvalitet, og alt for ofte – advokatutgifter.

Utførelsesentrepriser i bygg- og anleggsbransjen opplever gjerne gjennomsnittlige tillegg til avtalt pris på 15–20 prosent, og konfliktnivåer er en vedvarende utfordring for både byggherrer og leverandører. Noe mindre optimisme hadde sannsynligvis vært sunt for begge parter.

At kontraktsformen kan gi insentiver til bevisst eller ubevisst optimisme er sannsynligvis grunnen til at man i økende grad tar i bruk andre kontraktsformer med overføring av mengde og omfangsrisiko til leverandør, også i bygg- og anleggsbransjen. I IKT-bransjen har man for lengst innsett at laveste pris som tildelingskriterium er en oppskrift på senere problemer.

Persontrafikken på jernbanen er i ferd med å konkurranseutsettes, og i flere av trafikkpakkene har det vinnende tilbudet vært så lavt at Jernbanedirektoratet har blitt overrasket over at det er mulig å drive så billig.

Jeg spår at minst én av trafikkpakkene vil oppleve vinnerens forbannelse slik det har skjedd flere ganger i Storbritannia, der operatørene av fire trafikkpakker har måttet kaste kortene og 26 har vært nødt til å be om reforhandlinger siden jernbanetrafikken ble konkurranseutsatt.

Bevisst feilinformasjon

Overoptimisme kan være både ubevisst og bevisst. Det finnes dessverre mange eksempler på at både interessenter, planleggere og beslutningstakere bevisst har lagt til grunn de mest optimistiske forutsetningene for et prosjekt. Man legger vekt på mulige og usikre effekter og ser bort i fra risiko.

I noen tilfeller er feilinformasjonen så grov at det grenser til bedrageri. Bent Flyvbjerg ved Saïd Business School i Oxford har fått mye oppmerksomhet for sine påstander om at hovedårsaken til kostnadsoverskridelser er bevisst løgn fra planleggere.

Det er krevende å bevise bedragerske hensikter i ettertid, men det er etter hvert en del studier som har dokumentert at løgn og bevisst feilinformasjon har spilt en avgjørende rolle i planlegging av prosjekter og tildeling av kontrakter.

I en studie fra IKT-bransjen svarte 66 prosent av respondentene at de selv hadde løyet om anslag for tid og kostnad. På spørsmål om hvor stort de trodde omfanget av løgn var, anslo de samme respondentene at løgn spilte en avgjørende rolle i 50 prosent av prosjektene (Glass mfl., 2008).

Perverse insentiver

En av årsakene til at det kan lønne seg å være overoptimistisk er at de som utarbeider estimater og prognoser ikke har det som på engelsk kalles «skin in the game». De bærer ingen personlig risiko hvis ting går galt.

Forfatteren av den kjente boken «The Black Swan», Nassim Nicholas Taleb, har hevdet at både finanskrisen, Irak-krigen og bombingen av Libya har rot i samme problem (Taleb, 2018). Når verken aksjemeglere eller krigshissende spaltister bærer noen personlig risiko hvis det går galt, er det lett å se bort fra verst tenkelige utfall. 

Slike informasjonasymmetrier skyldes gjerne det som ofte kalles perverse insentiver, hvor asymmetrier mellom nytte og kostnad fører til at interessenter og pressgrupper tjener på å lyve og overdrive.

Hvis kostnadene øker eller effekten uteblir, har det ingen konsekvenser for dem. Fantasifulle prosjekter som Stad skipstunnel og Nord-Norgebanen ville nok for lengst ha vært ansett som utenkelige hvis de som vil få den (lille) nytten skulle betale for prosjektene selv.

Perverse insentiver forekommer oftest for offentlig finansierte prosjekter. Siden staten ikke har egne penger, må den bruke penger andre har tjent, men siden bidraget fra den enkelte person eller bedrift er så liten, er konsekvensen for den enkelte skattebetaler neglisjerbar hvis prosjektet mislykkes.

I private bedrifter taper man aksjeeiernes penger, og da risikerer man sparken på neste styremøte eller generalforsamling. Det kan være disiplinerende. 

Fordelene med overoptimisme

Jeg startet denne artikkelen med å advare mot uberettiget optimisme og argumenterte for større grad av realisme eller pessimisme i prosjektplanlegging. Men i noen tilfeller kan det være fordeler med overoptimisme, selv når oddsene er dårlige.

Enhver gambler vet at over tid så vinner alltid huset, men det finnes likevel eksempler på den som har tatt en sjanse og vunnet stort. Mange av verdens store oppdagelser og gjennombrudd skyldes slumpetreff, flaks, og at enkeltpersoner har vært villig til å tenke utradisjonelt og ta ekstrem risiko. Det ville nok tatt lang tid å oppdage Amerika hvis vi skulle ventet på et kart som viste vegen dit.

Jeg har advart om at staten kan være tilbøyelig til å ta større risiko siden den bruker penger andre har tjent, men samtidig har staten en fordel som få andre investorer har. Staten kan diversifisere mellom et svært høyt antall prosjekter. Går ett prosjekt galt, er det stort sett alltid et annet som går bra.

Staten går ikke konkurs hvis den planlagte fangsten og lagringen av CO2 fra Norcems sementfabrikk i Brevik ikke fungerer. Det kan tilsi at staten bør ta større risiko og bruke mer penger på usikre innovasjoner enn private. 

Økonomen Albert Hirschman argumenterte for at overoptimisme var positivt idet mennesker har en tendens til å undervurdere sin egen kreativitet og hva vi er i stand til. Mange av oss ender opp med å velge det kjente fremfor det ukjente, og lar være å prøve fremfor å risikere å mislykkes. 

Hirschman argumenterte for at en «skjult hånd» fører til at mennesker gyver løs på utfordringer fordi vi ikke kjenner dem på forhånd. Når problemene oppstår, løser vi dem på kreativt vis slik at ignoransen og optimismen likevel viser seg å være rasjonell.

Det er ingen tvil om at estimatene for både nytte og kostnader for OL på Lillehammer var grovt misvisende – på grensen til løgn, men ville Norge ha vært et bedre land i dag om vi ikke arrangerte OL i 1994? Det var en fantastisk fest, og det ga oss verdifulle erfaringer som gjør at vi kan unngå tilsvarende urealisme i fremtiden.

Sluttord

Det er mange fallgruver i planlegging i av store veg- og jernbaneprosjekter, og når ting går galt, kan det være krevende å identifisere den ene årsaken. Men når kostnaden blir høyere og nytten lavere, er det lett å konkludere med at vi var for optimistiske til å begynne med.

Det kan være gode grunner til å ta sjanser, men på samme måte som at ingen kan tjene til livets opphold ved å spille lotto, er optimisme neppe en fruktbar generell strategi for planlegging av prosjekter. Sjansene for tap er for store. Vi gjør derfor klokt i å møte store prosjekter med en sunn porsjon skepsis. 


Referanser

Glass, R.L., Rost, J., Matook, M.S., 2008. Lying on software projects. IEEE Software, 25, 90-95.

Taleb, N.N., 2018. Skin in the Game: Hidden Asymmetries in Daily Life. New York: Random House.

DEBATTREGLER I SAMFERDSEL
Har du synspunkter på denne saken, så kom gjerne med dem her i kommentarfeltet! Det du skriver vil i de fleste sammenhenger fremstå som mer interessant og troverdig dersom du skriver under fullt navn. Hold deg til saken, vis respekt og raushet overfor andre og deres meninger. Husk at det du skriver kan bli lest av mange!

Ytringer som inneholder trusler eller annen form for sjikane, vil bli fjernet.

Vennlig hilsen
Samferdsel-redaksjonen

comments powered by Disqus

Ansvarlig redaktør: Flemming Dahl. Mobiltelefon: 986 255 96. Epost: fda@toi.no  |  Personvern

Designet og utviklet av CoreTrek AS