Havnemyndighetenes rolle i endring

Hvem har ansvar for investeringer knyttet til forbedret tilgang til havnens omland, samt til markedsføring, innovasjon, kompetanseheving og miljøvern?

Dette er aktiviteter som faller utenfor havnemyndighetenes kjernevirksomhet, nærmere bestemt ledelse og utvikling av havneområde og innseilingsled, men som allikevel har både direkte og indirekte innvirkning på havnens konkurranseevne.

ESPO-konferanse i Hamburg
Havnemyndighetenes rolle utover deres kjernevirksomhet, ”beyond the landlord”, var et av temaene på konferansen til den europeiske havneorganisasjonen, European Sea Port Organization (ESPO), som fant sted i Hamburg i slutten av mai. I denne artikkelen vil problemstillingen bli belyst gjennom eksempler fra presentasjoner holdt på konferansen og fra en teoretisk tilnærming utarbeidet av Larissa M. Van Der Lugt, i samarbeid med Peter W. De Langen (Der Lugt og De Langen 2007). 

Havnene er i større grad enn tidligere selvfinansierende kommersielle enheter, noe som igjen har resultert i økt konkurranse mellom havner. Lederen av ESPO, Giuliano Gallanti, fremhever at konkurransen ikke foregår mellom havner i seg selv, men mellom transportkjeder hvor havnen utgjør et viktig knutepunkt mellom sjø og land.

En landeierhavns viktigste aktiva er tomten den eier, og dens hovedinntekter stammer fra leieinntekter og havneavgifter. Areal leies ut til bedrifter avhengige av nærhet til havnen i sitt daglige virke - eksempelvis containerterminaler, bulkterminaler, oljeraffinerier og lignende - og havnemyndighetene forsøker å maksimere inntektene ved å legge til rette for flest mulig bedrifter i havneområdet.

Endringer i strategi
Hvilken strategi havnemyndighetene velger utover kjernevirksomheten, må sees i sammenheng med havnens strategiske målsettinger. Parallelt med endringer i havneorganisering, har det også funnet sted endringer i strategi. Basert på en gjennomgang av årsrapporter fra en rekke havner, identifiserer Larissa van der Lugt[1] to overordnende målsettinger:

1.     ”to contribute to the strengthening of the port as a whole, both in economic as in social terms”

2.     ”to be an efficient, effective and financially healthy world class port authority organization”

Den første målsettingen kan sees i sammenheng med havnen som en klynge av økonomisk aktivitet, hvor målsettingen er å styrke havnen som helhet. Den andre målsettingen vektlegger havnen som en selvfinansierende kommersiell enhet, avhengig av en sunn økonomi.

Ikke havnerelaterte aktiviteter har ingen direkte innvirkning på havnens konkurranseevne. Hvorfor ønsker havnemyndighetene da å utvikle aktiviteter som ikke har direkte sammenheng med deres kjernevirksomhet?

Økt økonomisk press
Et argument her er relatert til havner som selvfinansierende kommersielle enheter. Organisatoriske endringer har resultert i økt økonomisk press på havnemyndighetene blant annet i forhold til utbygging av infrastruktur i havnen og utbedring av tilgangen til omlandet, og det søkes i økende grad etter nye inntektskilder (Der Lugt og De Langen 2007).

Salget av Oslo havns gamle havneområder frigjør eksempelvis kapital til ytterligere effektivitetsforbedring i havnen, og utvikling av Bjørvika-området gjennom HAV Eiendom AS vil skape verdier også i fremtiden. Rotterdam havn ønsker gjennom eiendomsinvesteringer å gjøre havnen til et attraktivt sted for lokalisering av kontorer, samtidig som man ønsker å oppnå mer effektiv arealutnyttelse og på denne måten generere alternative inntekter.

Havnevirksomhet fører med seg negative eksternaliteter, og havnemyndighetene må fokusere på å minimere havnevirksomhetens innvirkning på miljøet samt andre negative effekter på samfunnet for øvrig. I følge havnesjefen i Los Angeles, Geraldine Knatz, har denne havnen vært proaktiv i forhold til de negative miljøeffekter som økt godsomslag fører med seg, og dermed har den satt standarden for amerikansk miljølovgiving i transportsektoren. Dette er aktiviteter som ikke påvirker havnens konkurranseevne direkte, men ved å minimere de negative samfunnsmessige effektene, kan man oppnå et bedre forhold til lokalsamfunnet, noe som igjen vil forenkle ytterlige ekspansjon og vekst.

Koordinering for bedre ressursutnyttelse
Innenfor et landeiersystem overlates ansvaret for godshåndteringen til private aktører, men havnemyndighetene må fungere som koordinator i havnen. Mangel på koordinering av de private aktørenes aktiviteter vil føre til dårlig utnyttelse av ressursene. Dette resulterer i høyere logistikkostnader for havnebrukerne, og kan ha negativ innvirkning på havnens konkurranseevne (Der Lugt og De Langen 2007).

Havnemyndighetenes koordinering av de private aktørenes aktiviteter er en havnerelatert driftsaktivitet og kan finne sted i selve havneområdet eller i omlandet. Havnemyndighetene i Rotterdam havn er med på eiersiden i operatørselskapet som har konsesjon på jernbanetransport fra havnen til den tyske grensen. Denne aktiviteten er et eksempel på hvordan havnemyndighetene fungerer som koordinator for å sikre god utnyttelse av infrastrukturen. Konsesjoner er også svært viktig i denne sammenheng, da de sikrer klar arbeidsdeling mellom aktørene som tar del i godshåndteringen.

Tilgang til omlandet
Havner er et viktig knutepunkt i transportkjeden, og havnemyndighetene må delta aktivt i utviklingen av transportinfrastrukturen og -tjenestene ut av havnen. Flaskehalser og transportinfrastruktur av lav kvalitet i omlandet kan gi opphopning i havnen og dermed svekke havnens konkurranseevne.

Investeringer og aktiviteter i havnens tilknytning til omlandet kan dermed sies å utgjøre en driftsrelatert aktivitet som går ut over havnens kjernevirksomhet, men som er nødvendige ettersom de har direkte innvirkning på havnens konkurranseevne. På bakgrunn av dette har havnemyndighetene i Los Angeles bidratt til å utvikle både lokal og regional infrastruktur i havnens omland. Rotterdam havn arbeider med trafikkovervåkning for å utnytte veinettet i omlandet bedre.

Kollektive handlingsproblemer
En annen viktig forklaring på hvorfor havnemyndighetene fører en strategi som går utover kjernevirksomheten, er å finne i såkalte kollektive handlingsproblemer. De kan utgjøre problemer relatert til støtteaktiviteter som opplæring og sysselsetting, innovasjon, markedsføring og utvikling av systemer for felles datautveksling. Det er imidlertid ingen enkeltbedrifter som har økonomiske insentiver til å foreta disse investeringene alene, ettersom eksternalitetene spres over et større antall aktører i havnen. Frykt for opportunistisk oppførsel eller gratispassasjerer kan være en annen årsak til at det ikke oppstår samarbeid, selv om de kollektive fordelene overgår kostnadene (De Langen 2004).

I situasjoner med kollektive handlingsproblemer er havnemyndighetene innenfor et landeiersystem rett aktør til å legge til rette for kollektiv handling, eller de kan investere sammen med private aktører. Som påpekt innledningsvis består havnemyndighetenes inntekter av leieinntekter fra virksomhet lokalisert i havneområdet og havneavgifter, med andre ord, inntekter knyttet til utviklingen i havnen som helhet. Havnemyndighetene har innenfor et landeiersystem insentiver til å foreta investeringer med positive eksternaliteter for havnen som helhet, ettersom dette kan øke havnemyndighetenes inntekter på sikt.

Havnemyndighetene i Los Angeles driver eksempelvis en skole i nærheten av havnen, samtidig som det er etablert et maritimt forskningssenter i selve havnen. Dette er aktiviteter som i utgangspunktet faller utenfor kjernevirksomhet, men som på sikt vil til økt lønnsomhet. Effektivisering av godshåndteringsprosessen er nødvendig for å ta unna den stadig økende veksten i godsomslag, og havner med godt utdannet arbeidskraft vil ha en konkurransefordel i forhold bruk av ny teknologi og implementering av logistikkpraksis.    

Konklusjon
Ettersom havnemyndighetenes rolle er i endring, påpeker Larissa van der Lugt[2] at ved å gå utover kjernevirksomheten, med en god balanse mellom kommersielle og samfunnsmessige målsettinger, kan havnene styrke konkurranseevnen og utgjøre effektive knutepunkt i transportkjeden.

Havnemyndighetenes aktiviteter utover kjernevirksomheten må imidlertid ikke konkurrere med private aktørers aktiviteter. Hans Smith, havnesjefen i Rotterdam, legger vekt på at havnemyndighetene kun skal gripe inn dersom det foreligger et kollektivt handlingsproblem eller dersom private aktører ikke er i stand til å utføre den aktuelle aktiviteten på en tilfredsstillende måte.

Referanser[3]
Langen, de P. W. 2004. The Performance of Seaport Clusters- A Framework to Analyze Cluster Performance and an Application to the Seaport Clusters of Durban, Rotterdam and the Lower Mississippi. Erasmus University, Rotterdam.

Lugt, van der L.M. og P.W. de Langen. 2007. Port Authority strategy: Beyond the landlord a conceptual approach. Paper presentert på International Association of Maritime Economists (IAME) konferansen 2007.