Høyt sykefravær i transportbransjen: Mindre fravær og bedre samhold med teamorganisering

Foto: Are Wormnes

Av Cand.polit. Frode Longva, forsker II ved Transportøkonomisk institutt

Sykefraværet, og spesielt langtidsfraværet, innenfor transportnæringen har vist vedvarende høyt nivå over tid. Det utgjør en stor økonomisk belastning både for arbeidsgiverne som må betale sykelønn de første 16 dagene, og for det norske velferdssystemet. I 2001 tok derfor syv organisasjoner fra arbeidsgiver- og arbeidstakersiden initiativet til et felles prosjekt for å bedre arbeidsmiljøet blant yrkesførere. Prosjektet ble kalt Friskbuss, og forsøkene ble avgrenset til norsk rutebiltransport. Tre selskaper meldte seg frivillig til å prøve ut teamorganisering som tiltak blant sine bussførere. Dette var Nettbuss Drammen, Sporveisbussene/Unibuss og Schøyen Bilcentraler, hvor sistnevnte selskap falt ut av undersøkelsen på grunn av tapte anbudsprosesser. Forsøkene er nå evaluert, og rapporten foreligger (TØI-rapport 908/2007). Evalueringen bygger dels på kvantitative kartlegginger av arbeidsmiljøet hos bussførerne i forkant av tiltaksperioden og tre år senere, og dels på intervjuer med utvalgte aktører blant de ansatte og ledelsen underveis og i etterkant av tiltaksperioden.

Team ga førerne økt innflytelse
Hovedkonklusjonen i evalueringen er klar: Førerne opplever økt innflytelse på sin egen arbeidssituasjon og lavere sykefravær i løpet av forsøksperioden. Og reduksjonen i sykefraværet har vært større der tiltakene er blitt iverksatt enn ellers i selskapene og i landet for øvrig. Andre konklusjoner er:

• Førerne opplever at ledelsen er mer opptatt av, og tar mer hensyn til, deres synspunkter nå enn tidligere.
• Opplevelsen av å ha en fast gruppe kolleger øker førernes kollegiale samhold og bedrer deres kommunikasjon med nærmeste leder.
• Grupper hvor førerne selv inntar lederansvaret har like gode resultater som grupper hvor det innføres et nytt administrativt lederledd. 

Førerne i Nettbuss Drammen og Sporveisbussene/Unibuss trekker fram flere felles faktorer ved gruppeorganisering som gir bedre oppfølging og innflytelse. Det mest framtredende er nærheten til nærmeste leder. Sjåførene opplever det som lettere å ta kontakt med sin leder, og de har mer kontakt med lederen enn før. Et fellestrekk i de to selskapene er at teamlederne har ansvar for sykefraværsoppfølging. Førerne oppgir det som mer naturlig at teamleder følger opp enn en fra den øvrige bedriftsledelsen.

Samtidig er det klart at innføring av team ikke er et enkeltstående og entydig definert tiltak. I begge bedriftene er det blitt tatt tak i flere forhold parallelt med tiltakene, noe som har hatt avgjørende betydning for resultatene.

Erfaringene med små team i Nettbuss Drammen
I Nettbuss Drammen (ND), som er den største avdelingen i Nettbuss Drammen AS, ble gruppeorganisering innført i hele avdelingen. De rundt 170 førerne ble delt inn i grupper som besto av 10-12 førere hver. Gruppene var lukket, slik at ingen kunne bytte gruppe uten ledig plass i andre grupper. Den valgte lederen var en av førerne, som fikk ekstra betalt for oppgaven. Det var ingen selvstendig ledelsestid satt av til oppgavene. Erfaringene kan oppsummeres som følger:

• To av tre førere oppgir at nærmeste leder tar hensyn til deres synspunkter i 2006, mot under halvparten i 2003.
• Førerne opplever det som enklere å få gjennomslag for sine ønsker om arbeidstid i dag enn før: 2 av 3 fikk ønsket arbeidstid i 2006, mot halvparten i 2003.
• Førerne er mer tilfreds med jobben og har lavere jobbrelatert fravær nå enn før.
• Det lege- og egenmeldte fraværet blant førerne har falt fra 16 % i 2003 til 13 % i 2006, og er nå på samme nivå som landsgjennomsnittet for yrket.

Figur 1 illustrerer noen av hovedfunnene fra Nettbuss Drammen og viser førernes svarandeler før og etter at tiltaket ble iverksatt, samt deres samlede sykefravær i henholdsvis 2003 og 2005.

Figur 1: Andel førere som er helt eller delvis enige i påstandene, skala fra 1 til 5 (N=113 i 2003 og 92 i 2006), og deres lege- og egenmeldte sykefravær basert på selskapets sykefraværsstatistikk.

Erfaringer med store team i Sporveisbussene/Unibuss
I Sporveisbussene/Unibuss AS (SB) ble gruppeorganisering innført i avdeling Alnabru. Dette er en av fire avdelinger i selskapet, og består av rundt 250 førere. I avdelingen ble det etablert to grupper, en lukket og en åpen (den første gruppen var lukket for andre søkere, den andre var åpen 2-4 ganger i året). Begge gruppene besto av rundt 70 førere, med hver sin administrative leder uten føreroppgaver. Erfaringene kan oppsummeres som følger:

• I 2006 syntes over halvparten av førerne på Alnabru at deres synspunkter blir tatt hensyn til av ledelsen, mot en tredjedel i 2003.
• Førerne på den lukkede gruppen oppgir å være mer tilfreds med kollegiale forhold og egen innflytelse enn førerne i den åpne. 
• Det egen- og sykemeldte fraværet blant førerne i Alnabru er blitt redusert fra 15 % i første kvartal 2002, til 9 % i første kvartal 2006. Fra å ligge langt over landsgjennomsnittet for yrket, ligger de nå under
• Både arbeidsmiljøet og sykefraværet har hatt bedre utvikling hos førerne på Alnabru enn i andre sammenlignbare avdelinger i SB

SB bar preg av et større andel yngre og relativt nyansatte førere enn ND. Dette medførte at de sto overfor større utfordringer i å benytte teamene som sosialt integrerende organisasjoner. Og interessant nok er det store variasjoner mellom teamene i SB på dette området. Mens det kollegiale samholdet føles sterkt i det ene teamet, er det langt svakere i det andre, og det er det lukkede teamet som fremstår som mest positivt i så henseende. Figur 2 illustrerer noen av hovedfunnene fra avdeling Alnabru og viser førernes svarandeler i henholdsvis 2003 og 2006, samt deres samlede sykefravær i 2002 og 2005.

Figur 2 Andel førere som er helt eller delvis enige i påstandene, skala fra 1 til 5 (N=214 i 2003 og 193 i 2006), og deres lege- og egenmeldte sykefravær basert på selskapets sykefraværsstatistikk.

Lærdommer for andre transportnæringer 
Forsøkene med team ble gjennomført blant yrkesførere i lokal busstransport. En rekke av utfordringene denne yrkesgruppen står overfor er imidlertid gjeldende også for andre yrkesgrupper i samferdselssektoren, som andre yrkesførere og konduktører. Felles for disse yrkesgruppene er at arbeidsoppgavene utføres langt fra en felles base, med tilhørende avstand fra andre kolleger og bedriftsledelsen.

Evalueringen viser med all tydelighet at sykefraværsarbeid på selskapsnivå nytter også overfor slike yrkesgrupper. En viktig forutsetning er imidlertid at alle de berørte partene innser at de har utfordringer knyttet til eget arbeidsmiljø og er motiverte for å gjøre en langsiktig, systematisk innsats på området. Det siste er kanskje det viktigste suksesskriteriet som kommer frem i evalueringen, noe alle selskapene i undersøkelsen bar preg av.

Ti bud for hensiktsmessige team
Forsøkene med teamorganisering kan oppsummeres med ti råd til andre selskap som vil ta fatt på arbeidet med en slik organisasjonsform:

1. Tiltaket må forankres, både nedover og oppover i organisasjonen. Dersom de ansatte og deres representanter ikke støtter opp under tiltaket, vil det heller ikke fungere etter hensikten. Det samme gjelder den øverste bedriftsledelsen hvor de avgjørende økonomiske disposisjonene foretas.
2. Forankring krever felles problemforståelse, noe som tar tid å utvikle dersom det er mistillit mellom partene i utgangspunktet. En ekstern kartlegging av arbeidsmiljøet kan hjelpe i dette arbeidet.
3. Teamutformingen må tilpasses det lokale problembildet. Mens den ene bedriften i undersøkelsen hadde utfordringer knyttet til en sammenslåing av to ulike organisasjonskulturer, var utfordringene i den andre knyttet til svakere kollegialt samhold.
4. Team er ikke et enkeltstående tiltak, men kan med fordel underbygges med flere, mer tidsavgrensede oppryddingstiltak samtidig.
5. Oppryddingstiltakene bør systematiseres fra sentralt hold i selskapet. Dette vil gi mindre bedriftsintern variasjon i førernes opplevelser av endringene, samtidig som tiltak og endringsbehov får en bedre forankring i øverste ledelse.
6. Teamlederrollen må avklares i forhold til forventninger hos ledelsen og legitimiteten hos førerne. Potensialet for rollekonflikter og rolleuklarheter er mange. 
7. Teamlederoppgavene må avgrenses i forhold til tilgjengelige ressurser og antall førere i gruppen. Det er vanskeligere å være personlig leder og støttespiller for 70 førere enn for 10. Og denne utfordringen vil trolig være større jo større utskiftninger det er i gruppen.
8. Faste linjer og lukkede grupper er fornuftig, dersom arbeidsmiljøutfordringene knytter seg til usikkerhet, manglende nærhetsledelse og sosial integrering.
9. Teamlederne må tilføres lederkompetanse i forhold til oppgavene de blir satt til å utføre. Kompetansetilførselen må dessuten tilpasses hver enkelt leders bakgrunn.
10. TING TAR TID – BRUK DEN! Team er ikke et ensartet tiltak som lar seg kopiere fra en organisasjon til en annen, fra en førerkontekst til en annen.  

Prosjektet er finansiert av programmet ”FARVE – forsøksmidler arbeid og velferd” ved Arbeids- og inkluderingsdepartementet. LO og NHO har også bidratt til prosjektet gjennom Hovedorganisasjonenes Fellestiltak og NHOs Arbeidsmiljøfond. Hovedprosjektet har vært ledet av Transportbedriftenes Landsforening, mens Transportøkonomisk institutt har hatt ansvaret for den faglige evalueringen.