Du er her

Hvem beholder luften under vingene?

Konkurransen i luftfarten blir stadig hardere. Lavkostselskap truer mindre nettverkselskap som går konkurs eller kjøpes opp. Hva vil skje i Norge nå som SAS og Norwegian sliter? Hvis Lufthansa overtar SAS, vil trolig en ny aktør dukke opp og sikre konkurransen - til glede for passasjerene

Venn tipset!

Din venn har blitt sendt en e-post om denne artikkelen.

Tips en venn

 
 Rollefordelingen i luftfarten i de kommende måneder og år er høyst usikker. Det er ikke gitt at SAS og Norwegian vil forbli dominerende aktører på Oslo Lufthavn Gardermoen. Foto: F. Dahl.
Jon Inge Lian er forskningsleder ved Transportøkonomisk institutt (TØI)

AV JON INGE LIAN

Skandinavisk luftfart er høyt utviklet i forhold til den i mange andre land. Dette skyldes store avstander og at vi var tidlig ute med dannelse av et skandinavisk selskap. Ideen var god i 1950. Ved å opprette SAS oppnådde man å konsentrere rutene inn mot et knutepunkt, København, for å få markedsgrunnlag for en mengde flyruter ut i Europa og verden for øvrig. Rutene skulle tilfredsstille behovet for forretningsreisende.

Konseptet fungerte godt mens luftfart var en eksklusiv sektor forbeholdt de få og flyselskapene kunne oppnå de prisene de ville ha. I dag er luftfarten mindre glamorøs. Alle reiser nå med fly. Det gjelder å produsere effektivt til lave kostnader. SAS har tilsynelatende forstått dette og har hatt utallige kampanjer for kostnadskutt, uten at dette synes å ha hjulpet.

I de gode gamle dager var luftfart en beskyttet bransje hvor markedet i Skandinavia ble delt mellom SAS og en tilsvarende ”flag-carrier” i motsatt ende. Innenlands i Norge hadde SAS monopol, men Braathens presset seg fram og fikk konsesjoner på noen ruter (Stavanger, Trondheim og kystruta), etter politisk strid.

Konkurranse innføres
Fra 1993 vedtok EU å tillate fri konkurranse, og etter en overgangstid ble dette innført. I Norge tok konkurransen først av i det vi fikk ny hovedflyplass på Gardermoen med langt større kapasitet enn Fornebu. Først kom Color Air på banen, men gikk konkurs. Deretter ble Braathens kjøpt opp av SAS i 2001, og til slutt etablerte Norwegian seg som konkurrent til SAS fra høsten 2002. Tidspunktet var gunstig: SAS hadde redusert kapasiteten, etterspørselen var i ferd med å ta seg opp og systemet med bonuspoeng ble avskaffet for innlandsreiser.

Norwegian appellerte i utgangpunktet til det prisfølsomme fritidsmarkedet. I Norge gikk selskapet inn på de største rutene, mens det på utlandet satset på tynne ruter til typiske feriedestinasjoner, ofte med kun 2-4 avganger per uke.

Allerede i 2007 hadde Norwegian et solid grep om det norske markedet. På ruter mellom Oslo og Bergen og Trondheim hadde selskapet 44 % av passasjerene, med et spesielt sterkt grep om fritidsmarkedet. Også på andre tunge ruter var andelen høy (rundt 35 %). De nye utlandsrutene utløste nye markeder og skapte en trafikkvekst som også ble påskyndet av økonomiske oppgangstider. Norwegian økte sin andel til 20 % av utlandstrafikken, hovedsakelig på bekostning av SAS (figur 1).

 
Figur 1. Markedsandeler i internasjonal flytrafikk til / fra Norge.

I Europa kom lavkostselskapene for fullt med den frie konkurransen. Selv om Ryanair og easyJet tok opp konkurransen med etablerte flyselskap på midten av 1990-tallet, var det først etter 2000 at lavkostselskapene virkelig tok av. Ennå dominerer de etablerte nettverkselskapene, men eksperter har spådd at lavkostselskapene i løpet av ti års tid vil stå for halvparten av intra-europeisk flytrafikk. Ryanair og easyJet hadde i 2008 hhv 58 og 44 millioner passasjerer, mens Lufthansa har 70 millioner, Air France 52 millioner og British Airways 33 millioner passasjerer.

Mange flyselskaper sliter i Europa (Alitalia, Olympic Airways), og noen er allerede konkurs eller kjøpt opp (Sabena, Austrian, Swiss). Fellestrekk er at de er mellomstore nettverksselskap. Selv om luftfartens konjunktursvingninger har rammet dem, er det spenningen mellom direkte flygninger og nettverkstilbud som er skyld i deres misère.

I utgangspunktet tilbyr netteverksselskapene mange fordeler. De har et sammenhengende, koordinert rutekonsept og tar ansvar for hele kundens reiserute (innsjekking og bagasje). Konsentrasjon om knutepunkter gir mulighet til høyere frekvens og flere internasjonale destinasjoner enn punkt-til-punkt trafikk kan generere.

Mindre nettverksselskap skvises
Nettverksselskapenes tilstede­værelse på mange rutekombinasjoner i et marked kan skape økt konkurranse og lavere billettpriser. Det er f. eks. hard konkurranse om ”matetrafikk” inn til de store knutepunktene, ofte med marginalprising av ekstra passasjerer. På den annen side er nettverk en dyr driftsform, og de fleste kunder ønsker å fly direkte hvis det er mulig og frekvensen ikke er for lav.

Når mellomstore nettverksselskap utsettes for konkurranse fra punkt-til-punkt selskaper, presses de fra to sider. På den ene side er det sterk konkurranse på de lange nettverksrutene, både europeiske og oversjøiske, siden passasjerene kan reise via mange alternative knutepunkt og dermed med mange konkurrerende nettverksselskap, hvorav de store gjerne har det beste tilbudet i form av flere destinasjoner og frekvenser. Hard konkurranse tvinger selskapene til å gi rabatter til gjennomgående passasjerer. Dette kunne kompenseres ved å sette opp normalprisen noe på tunge ”materuter” (f. eks. Oslo-London, Oslo-København). Konkurransen fra punkt-til-punkt selskaper ”nedenfra”, underminerer imidlertid muligheten til å gjøre dette. Nettverks­selskapene, spesielt de mellomstore uten sterk markedsmakt, kommer dermed i en skvis.

De interkontinentale rutene representerte også en stolthet for ”flag-carriers”, en stolthet som i mange tilfelle ble beholdt for lenge til tross for underskudd. Belgiske Sabena gikk konkurs, mens Austrian og Swiss har inngått partnerskap med Lufthansa. Slikt partnerskap innebærer at rutenett samordnes, i praksis at Lufthansa tar seg av mange av de interkontinentale rutene. Dette rammer ikke bare aktiviteten i flyselskapene, men også flyplassene. Trafikken i Brussel og Wien ble redusert. Vi opplever altså en konsolidering blant nettverksselskapene. Samarbeidet mellom KLM og Air France, og mellom dem og Alitalia er eksempler.

Samtidig spiser lavkostselskapene stadig større andeler av markedet. Noe av forklaringen er at fritidsmarkedet blir viktigere og at markedet blir mer prisfølsomt. I tillegg kommer at trafikkvolumet har vokst kraftig. Det er dermed blitt tilstrekkelig trafikkgrunnlag til et utall direkteruter. Markedsveksten i seg selv bidrar altså til å underminere nettverkskonseptet. Det er ikke lenger behov for å samle all skandinavisk trafikk i København. Derimot innebærer ruting om København en dyr måte å produsere på (lav flyutnyttelse, høyt lønnsnivå og mange fagforeninger), og i de fleste tilfeller også en ulempe for passasjerene.

Hva med SAS?
SAS er nå i samme situasjon som flyselskap før dem har vært i. Tapene er store, eiendeler er solgt og flyene er i stor grad leaset. Selskapet har på 2000-tallet tjent lite penger, selv i gode tider har overskuddet vært magert. Selskapet har hatt et godt grep på forretningsmarkedet. Dette har muliggjort en høyere inntjening per passasjerkm for SAS enn for andre. Denne fordelen synes nå å svinne.

SAS sitt resultat for 2008 skyldes i stor grad tap knyttet til Spanair. Det er mulig at man har tatt kraftig i for å utløse den ekstra kapitalinnsprøyting man nå har fått fra de største eierne, som er de skandinaviske statene og Wallenberg-gruppen. I tillegg vil SAS framstå som mer robust og med færre lik i lasten ved nye drøftinger med Lufthansa om sammenslåing/tettere samarbeid.

SAS og Lufthansa har overlappende virksomhet og interesser. Ikke minst er begge interessert i Baltikum. For Skandinavia hadde det vært bedre om SAS fant en samarbeidspartner hvor det er mindre overlapping. Sammen med British Airways kunne SAS spille en mer selvstendig rolle østover. Et annet alternativ, som også ville vært realistisk og ønskelig, er en oppslitting av SAS i nasjonale enheter. SAS Norge har gått med overskudd de siste årene.

Dersom SAS’ rutenett skal tilpasses Lufthansa, vil det først og fremst ramme København som knutepunkt. Aktiviteten i Norge vil i hovedsak bestå fordi markedet er der, selv om aktiviteten vil avhenge noe av Lufthansas ambisjonsnivå innenriks i Norge og av selskapets krav til inntjening. Dersom nettverks­tilbudet i Norge reduseres eller prises høyere, vil det særlig ramme Nord-Norge, og Vestlandet som i dag har høyt innslag av nettverksflygninger.

SAS søker i dag å kutte kostnader og kapasitet. Kutting av kapasitet er ikke enkelt fordi det forutsetter at det kuttes minst like mye i administrasjonen og felleskostnader. Det er lettere å holde en slank stab i et selskap i vekst enn det motsatte. Konsentrasjon om kjernevirksomheten vil gjøre et tettere samarbeid med Lufthansa enklere.

Statens rolle
SAS har fått et kapitaltilskudd på 6 milliarder kr, derav 800 millioner kr fra den norske staten. Som eier var staten i en tvangssituasjon, den måtte være med for ikke å miste sine verdier i selskapet ved en eventuell konkurs og også for å redde arbeidsplasser. Spørsmålet er hvor lenge hjelpen holder. Den sviktende etterspørselen slo først skikkelig inn i november og desember i fjor. Krisen vil slå inn med full årseffekt i 2009. Samtidig er nok kriseforståelsen hos de ansatte nå sterkere enn noen gang.

Opprettholdelse av rutenettet er en dårlig begrunnelse for statsstøtte. Jeg er overbevist om at dersom SAS hadde gått konkurs, ville det kommet inn ny konkurrent som hadde betjent det norske markedet. Overetablering er typisk for luftfartsbransjen, som av en eller annen grunn har virket fascinerende for investorer med for mye penger. Og – skulle det forbli ruter med utilfredsstillende dekning, er det opp til Samferdselsdepartementet å kjøpe rutetjenester etter behov.

Hva gjør Norwegian?
Norwegian taper også penger, selv om de var heldige med valuta i fjor høst (solgte opsjoner på å kjøpe nye fly til en gitt lav dollarkurs og tjente over 300 millioner kr på dette). Resultatet for 4. kvartal 2008 var minus 200 millioner kr. Faktisk har selskapet til dags dato ikke gått med overskudd. Med en mulig etterspørselsvikt i 2009 og 2010, ser det mørkt ut for selskapet. Det kan trenge mer kapital, og vil staten da gå inn for å sikre konkurransen?

Det ser ut til at Norwegian har uttømt de tynne feriedestinasjonene, der det er mindre å hente fremover. Deres neste trekk synes å være en satsing på forretningsdestinasjoner. Høyere frekvens på viktige ruter innenlands og sterkere satsing på København og London inngår i dette. Selv om selskapet drives godt med lave kostnader og har kommet over et visst kritisk volum, ser det ut til å stå overfor svært spennende tider.

Etterspørselssvikten stiller alle aktørene på harde prøver. For norske flybrukere vil det verste som kan skje være at Norwegian går konkurs og SAS slukes av Lufthansa. Samtidig er jeg sikker på at monopol vil være en kortvarig tilstand. Det vil alltid dukke opp en ny aktør. Etableringsbarrierene er blitt mindre, og det er mye ledig kompetanse i markedet.

 

DEBATTREGLER I SAMFERDSEL
Har du synspunkter på denne saken, så kom gjerne med dem her i kommentarfeltet! Det du skriver vil i de fleste sammenhenger fremstå som mer interessant og troverdig dersom du skriver under fullt navn. Hold deg til saken, vis respekt og raushet overfor andre og deres meninger. Husk at det du skriver kan bli lest av mange!

Ytringer som inneholder trusler eller annen form for sjikane, vil bli fjernet.

Vennlig hilsen
Samferdsel-redaksjonen

comments powered by Disqus

  • Tweets

Bunnbilde
SAMFERDSEL, TØI
Gaustadalléen 21,
0349 Oslo.
Telefon: 22 57 38 00
Telefaks: 22 60 92 00

PÅ VEIEN
I LUFTEN
PÅ SKINNER
PÅ SJØEN
TRANSPORT
REISELIV
MILJØ
TEKNOLOGI

ARKIV
AKTUELT
ANNONSERE

TØI
DEBATT
KONTAKT OSS
OM OSS

 

Ansvarlig redaktør: Flemming Dahl. Mobiltelefon: 986 255 96. Epost: fda@toi.no  |  Personvern

Designet og utviklet av CoreTrek AS